Cada 8 de marzo el mundo conmemora el Día Internacional de la Mujer con datos, declaraciones y compromisos. Pero más allá del simbolismo, 2026 ofrece una oportunidad concreta para hacer una lectura honesta del estado del liderazgo femenino en las organizaciones: dónde se avanzó, dónde las brechas persisten y, sobre todo, qué le corresponde hacer a Recursos Humanos para cerrarlas.
La respuesta no es cómoda. El Foro Económico Mundial advirtió que, a pesar de los avances de las mujeres para alcanzar las esferas más altas del poder, investigaciones recientes muestran que la confianza en el liderazgo femenino está disminuyendo y que parte del progreso logrado en la participación de las mujeres en cargos corporativos podría estar estancando.
Los números que describen la realidad en LATAM
En América Latina, el panorama es claro: la presencia femenina crece en la fuerza laboral pero se diluye conforme se asciende en la jerarquía organizacional. Aunque las mujeres representan entre el 45% y 50 la fuerza laboral en industrias como la financiera, su presencia disminuye conforme se avanza hacia posiciones de mayor responsabilidad: en mandos medios se ubica alrededor del 305%, y en la alta dirección fluctúa entre el 15% y 20%.
Argentina ofrece uno de los diagnósticos más contundentes de la región. Un estudio de la Universidad Siglo XXI que encuestó a 400 empresas de distintos sectores registró que el 55 las compañías tienen una baja o nula presencia femenina. En la alta dirección, el 82,8 las máximas autoridades son varones y sólo el 17,3%, mujeres, porcentaje que desciende al 9,6% en empresas de más de 250 personas.
Los datos globales confirman la misma tendencia. A nivel global, las mujeres ocupan solo el 28 los puestos directivos, con una presencia aún menor en sectores como tecnología y finanzas. Solo un 10 las grandes empresas cuentan con una CEO mujer, y la brecha salarial de género sigue siendo del 16% en promedio entre hombres y mujeres con cargos similares.
El techo de cristal tiene nombre: barreras estructurales, no individuales
Uno de los errores más frecuentes en la conversación sobre liderazgo femenino es tratar el problema como individual: que las mujeres deben ser más asertivas, más visibles, más dispuestas a levantar la mano. El informe de OBS Business School subraya que el liderazgo femenino no debe depender únicamente de la voluntad individual de las mujeres para superar barreras, sino de cambios estructurales dentro de las organizaciones.
Esas barreras estructurales tienen formas concretas. Entre los principales factores que dificultan la permanencia de mujeres en puestos estratégicos se encuentran la falta de políticas de conciliación laboral y familiar, la falta de redes de mentoría y patrocinio, y las expectativas de disponibilidad total que penalizan a quienes buscan equilibrio entre vida personal y profesional.
A eso se suma una dimensión menos visible pero igualmente poderosa: el sesgo en los sistemas de evaluación y promoción. Cuando los criterios de ascenso no están definidos con claridad y transparencia, los sesgos inconscientes determinan qué perfiles se perciben como "listos para liderar" y históricamente, ese perfil ha tenido género masculino.
Lo que las organizaciones que sí avanzan tienen en común
Las organizaciones que entienden que el talento es diverso son las que realmente crecen con mayor capacidad y compromiso. Esa convicción no es solo un argumento de equidad. Es un argumento de negocio. Diversos estudios han demostrado que las empresas con mayor presencia femenina en cargos directivos tienden a mostrar mejores resultados en innovación, gobernanza corporativa y sostenibilidad.
Las organizaciones que están cerrando la brecha comparten un patrón: no dejaron el avance del liderazgo femenino a la voluntad individual ni a la buena intención declarativa. Lo convirtieron en estrategia con estructura, métricas y responsables. Algunas estrategias efectivas incluyen incorporar políticas de promoción equitativas que aseguren que las evaluaciones de desempeño no estén sesgadas por percepciones subjetivas, reforzar la mentoría y el sponsorship con programas estructurados, implementar modelos de trabajo flexibles y garantizar la transparencia salarial.
El rol de la formación en el desarrollo del liderazgo femenino
La formación es uno de los habilitadores más poderosos y más subutilizados para cerrar la brecha de liderazgo. No porque las mujeres necesitan "más capacitación para ser líderes", sino porque los programas de desarrollo de liderazgo han sido históricamente diseñados desde y para perfiles masculinos, y esa invisibilidad de diseño reproduce la inequidad que pretende resolver.
Un programa de desarrollo de liderazgo con perspectiva de género no es un programa "para mujeres" separado del resto. Es un programa que analiza si las mujeres en la organización tienen acceso equitativo a experiencias de desarrollo de alto impacto, que revisa si los contenidos y metodologías reflejan estilos de liderazgo diversos, y que mide si las tasas de promoción post-formación son comparables entre géneros.
El acceso a información, capacitación y tecnología ha contribuido a que muchas mujeres tomen decisiones empresariales basadas en análisis y datos, favoreciendo el crecimiento de sus proyectos. La formación virtual, cuando está bien diseñada, puede escalar ese acceso a equipos distribuidos en toda LATAM, eliminando las barreras geográficas y de disponibilidad que afectan de forma desproporcionada a las mujeres en etapas de mayor carga de responsabilidades personales.
Cómo Zalvadora acompaña el desarrollo del liderazgo femenino
Zalvadora trabaja con organizaciones grandes que tienen el compromiso de cerrar brechas de género pero necesitan los instrumentos para hacerlo con evidencia, no solo con declaraciones.
La IA Zalvadora permiten diseñar rutas de desarrollo diferenciadas que aseguren acceso equitativo a contenidos de liderazgo de alto impacto, adaptadas al contexto y disponibilidad de cada persona. La optimización de métricas de Zalvadora permite medir si tus colaboradores están accediendo a los programas de desarrollo, si sus tasas de completación y aplicación son comparables, y si la formación está correlacionando con mayores tasas de promoción. Y WLearn lleva la formación a través de WhatsApp, eliminando la barrera de tener que estar frente a un computador en horario laboral, una barrera que impacta de forma desproporcionada a mujeres con responsabilidades de cuidado fuera del trabajo.
El liderazgo femenino no avanzará solo con el paso del tiempo. Avanzará con organizaciones que tomen decisiones estructurales, midan su impacto y construyan los sistemas de formación que hagan posible lo que hoy todavía parece la excepción.
Bibliografía
- Correa, C. (2026). Los desafíos pendientes para la igualdad de género. El Siglo de Torreón. https://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/2026/los-desafios-pendientes-para-la-igualdad-de-genero.html
- Pessino, C. (2026). Día de la Mujer 2026: la mirada de 22 CEOs de empresas que hacen negocios en Argentina y los desafíos que enfrentan. Infobae. https://www.infobae.com/economia/2026/03/08/dia-de-la-mujer-2026-la-mirada-de-22-ceos-de-empresas-que-hacen-negocios-en-argentina-y-los-desafios-que-enfrentan/
- Grañó, M. (2025). Informe OBS: Mujeres en posiciones de liderazgo y de visibilidad. OBS Business School. Publicado originalmente el 14?de febrero?de?2025; actualizado el 19?de enero?de?2026. https://www.obsbusiness.school/actualidad/informes-de-investigacion/informe-obs-mujeres-en-posiciones-de-liderazgo-y-de-visibilidad
