Encontrar talento especializado es cada vez más difícil. Pero mientras muchas organizaciones aumentan sus esfuerzos de reclutamiento, existe otra fuente de talento que todavía no está siendo aprovechada a la misma velocidad: las personas que ya trabajan dentro de la empresa.
El problema es que conocer a los colaboradores no significa necesariamente conocer sus habilidades, intereses o potencial para asumir otros roles.
Una persona puede llevar años en un área y tener capacidades que nunca ha utilizado formalmente en su cargo. Otro colaborador puede estar a pocos cursos de desarrollar las habilidades necesarias para una posición que la organización está buscando afuera. Y alguien más puede estar listo para asumir un nuevo reto, pero no tener visibilidad sobre qué oportunidades existen dentro de la compañía.
En un mercado donde las habilidades cambian rápidamente, esa desconexión tiene un costo.
El talento interno ya no puede depender de una vacante
Durante mucho tiempo, la movilidad interna estuvo asociada principalmente con promociones: alguien destaca en su cargo, aparece una vacante y asciende pero ese modelo es demasiado limitado para las necesidades actuales.
La movilidad también puede significar pasar a otra función, desarrollar nuevas habilidades, asumir proyectos diferentes o incluso moverse entre países dentro de una misma organización.
LinkedIn, en su 2026 Talent Velocity Advantage Report, plantea precisamente esta evolución: las organizaciones necesitan desarrollar la capacidad de identificar sus skills, construir las que hacen falta y movilizar el talento en función de las necesidades del negocio. Su investigación señala que el 86 las compañías analizadas todavía no cuenta con una capacidad suficiente de talent velocity.
La pregunta, entonces, deja de ser: ¿dónde encontramos a la persona que necesitamos? Y empieza a preguntarse: ¿Qué personas dentro de nuestra organización podrían convertirse en esa persona?
El problema de tener talento, pero no verlo
Una organización puede tener miles de colaboradores y aun así no saber con precisión qué capacidades tiene disponibles.
Los cargos y las hojas de vida cuentan una parte de la historia, las habilidades cuentan otra.
LinkedIn identifica la arquitectura de talento una estructura que conecta roles, skills y rutas profesionales como uno de los elementos que permiten mejorar la visibilidad sobre las capacidades de la fuerza laboral y facilitar decisiones de desarrollo y movilidad.
Esto es especialmente relevante cuando las organizaciones están intentando responder a nuevas necesidades de negocio, por ejemplo, una empresa puede necesitar desarrollar capacidades en inteligencia artificial, análisis de datos o nuevas herramientas digitales. La primera reacción puede ser abrir una vacante.
Pero antes de hacerlo, vale la pena hacerse otra pregunta: ¿cuántas personas dentro de la organización podrían desarrollar esas capacidades con la formación adecuada?
El reto no siempre es encontrar talento, en muchos casos es identificarlo, desarrollarlo y ponerlo en movimiento.
La escasez de talento está cambiando la conversación
Los datos de ManpowerGroup muestran por qué esta conversación es cada vez más importante.
Su encuesta de 2026, realizada a más de 39.000 empleadores en 41 países, encontró que el 72% tiene dificultades para cubrir posiciones. Además, las habilidades relacionadas con IA desarrollo de modelos y aplicaciones e IA literacy aparecen por primera vez entre las capacidades más difíciles de encontrar.
La respuesta de las organizaciones no está siendo únicamente contratar.
Entre las estrategias utilizadas para enfrentar esta escasez, upskilling y reskilling aparecen como una de las principales acciones, junto con medidas de flexibilidad y otras estrategias de atracción.
Esto cambia la lógica de la gestión del talento, si determinadas habilidades son difíciles de encontrar afuera, desarrollar esas capacidades adentro deja de ser únicamente una iniciativa de aprendizaje, se convierte en una estrategia para construir el talento que el negocio necesita.
Latinoamérica tiene una oportunidad particular
En América Latina, el desafío tiene además una dimensión de productividad.
Un análisis de McKinsey y el World Economic Forum señala que el crecimiento de la productividad de la región ha sido históricamente bajo y plantea que la IA podría contribuir a cambiar esa trayectoria. Pero también identifica obstáculos como la escasez de talento preparado para IA, rutas profesionales débiles y poca colaboración entre funciones.
Esto es importante porque una organización no captura el valor de la tecnología simplemente incorporándose, necesita personas capaces de utilizarla y esas personas no necesariamente tienen que llegar desde afuera pueden estar dentro de la organización, siempre que exista una forma de identificar sus capacidades actuales, detectar brechas y construir rutas para desarrollar las que necesitan.
El talent hoarding también bloquea la movilidad
Hay otro obstáculo menos visible: cuando el talento pertenece formalmente a un equipo, pero la organización no consigue movilizar hacia donde más se necesita.
Gartner identifica este fenómeno como talent hoarding: organizaciones que consideran el talento un activo empresarial, pero continúan gestionando como si perteneciera exclusivamente a cada área. Esto puede generar movimientos más lentos, dificultades para cubrir posiciones y mayor riesgo de rotación.
La solución no consiste simplemente en pedirles a los managers que “dejen ir” a sus colaboradores, hace falta cambiar la manera en que la organización entiende el talento, si una persona tiene las habilidades para aportar en otra área, su desarrollo no debería quedar limitado por el organigrama actual.
¿Qué puede hacer Talento Humano?
La movilidad interna no empieza cuando aparece una vacante empieza mucho antes
1. Mapear las habilidades que ya existen
No basta con conocer el cargo de cada persona. Hay que entender qué sabe hacer, qué habilidades está desarrollando y cuáles podría desarrollar.
2. Identificar las brechas
Si una posición requiere determinadas capacidades, la organización debería poder identificar qué tan cerca está su talento interno de cumplirlas.
3. Crear rutas de desarrollo
La movilidad no siempre requiere que una persona esté lista hoy.
Puede requerir una ruta de formación que le permita estar lista en tres, seis o doce meses.
4. Hacer visibles las oportunidades
Una persona difícilmente puede movilizarse hacia un lugar que no sabe que existe.
Las oportunidades de carrera, los roles disponibles y las habilidades necesarias deben ser visibles para los colaboradores.
5. Involucrar a los líderes
Los managers tienen un papel fundamental en la movilidad porque son quienes conocen el desempeño cotidiano de sus equipos pero también necesitan entender que desarrollar talento no significa únicamente conservarlo dentro de su área, significa ayudar a que ese talento siga creciendo dentro de la organización.
La formación es lo que convierte la movilidad en una posibilidad real
Aquí aparece una conexión que muchas estrategias de movilidad dejan en segundo plano: no basta con identificar talento interno, hay que prepararlo
LinkedIn señala que las oportunidades de aprendizaje siguen siendo una de las principales estrategias relacionadas con retención y que los modelos de mayor talent velocity conectan desarrollo de habilidades, orientación profesional y movilidad interna.
Por eso, una estrategia de movilidad interna debería responder tres preguntas:
- ¿Qué habilidades tenemos?
- ¿Qué habilidades necesitamos?
- ¿Cómo ayudamos a las personas a cerrar esa brecha?
Cuando esas tres respuestas están conectadas, la formación deja de ser únicamente una actividad de capacitación y empieza a convertirse en infraestructura para la movilidad.
El talento que necesitas puede no estar en otra empresa
La escasez de talento está obligando a las organizaciones a revisar cómo construyen sus capacidades contratar seguirá siendo necesario pero no puede ser la única respuesta cuando las habilidades críticas son cada vez más difíciles de encontrar.
La alternativa no es elegir entre contratar o desarrollar, es construir un sistema donde la organización pueda detectar talento, desarrollar habilidades y movilizar personas de acuerdo con las necesidades reales del negocio porque quizá la persona que estás buscando no está en LinkedIn.
Quizá ya está trabajando contigo convierte el aprendizaje en movilidad con Zalvadora
Con Zalvadora puedes conectar formación, desarrollo de habilidades y crecimiento profesional para que el talento no se quede limitado por su cargo actual.
El talento que necesitas ya está dentro.
Haz que su conocimiento se mueva.
Con IA Zalvadora, convierte el conocimiento en capacidad para tu equipo.
Bibliografía
- Gartner. (2026, 18 de agosto). From talent hoarding to talent fluidity: Overcoming mobility roadblocks in complex organizations. Gartner
- LinkedIn Learning. (2026). 2026 Talent Velocity Advantage Report. LinkedIn Learning
- McKinsey & Company. (2026). From potential to productivity: Latin America in the Intelligent Age. McKinsey & Company
- ManpowerGroup. (2026). Global talent shortage reaches turning point as AI skills claim top spot. ManpowerGroup
